大家好，今天給各位分享三星筆記本電腦官網(wǎng)首頁的一些知識，其中也會對分銷渠道的成員構成進行解釋，文章篇幅可能偏長，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關注本站，現(xiàn)在就馬上開始吧！

聯(lián)想電腦有哪些競爭優(yōu)勢和弱點

·聯(lián)想從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品。

·我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質。

·創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品

·像對待技術創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新

·讓更多的人獲得更新、更好的技術

·最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率

·成就客戶—致力于客戶的滿意與成功

·創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新

·精準求實—基于事實的決策與業(yè)務管理

·誠信正直—建立信任與負責任的人際關系

新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。

作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

我們成功的基礎是讓客戶實現(xiàn)他們的目標：工作高效、生活豐富多彩。

聯(lián)想公司及員工鄭重承諾，以下四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新

精準求實——基于事實的決策與業(yè)務管理

誠信正直——建立信任與負責任的人際關系

聯(lián)想的創(chuàng)新精神和IBM個人電腦事業(yè)部不斷尋求突破的傳統(tǒng)在今天的聯(lián)想得到了延續(xù)，新聯(lián)想將是一個具有全球競爭力的IT巨人。

在全球范圍內，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。

在**，聯(lián)想個人電腦產(chǎn)品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受**用戶歡迎。聯(lián)想已連續(xù)8年保持**排名第一。聯(lián)想還擁有針對**市場的豐富的產(chǎn)品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數(shù)碼產(chǎn)品等。

聯(lián)想和IBM結成了旨在為企業(yè)客戶提供最佳體驗的戰(zhàn)略聯(lián)盟。雙方達成了具有重大意義的長期協(xié)議，據(jù)此，客戶可以享受到IBM世界級的客戶服務機構和全球融資機構的服務，聯(lián)想還可利用IBM強大的全球**和銷售網(wǎng)絡。

聯(lián)想的客戶可以依靠整個IBM團隊——包括銷售、服務和金融團隊——得到IBM全面的端到端IT解決方案。作為5年承諾的一部分，IBM還將向聯(lián)想提供服務保證，并向聯(lián)想的客戶提供租賃和融資安排。通過這一長期合作關系，客戶將以最低的總體擁有成本獲得最好的產(chǎn)品。

新聯(lián)想的客戶將從聯(lián)想與IBM個人電腦事業(yè)部卓越的研發(fā)能力中受益。新聯(lián)想設在**、日本和美國的全球研發(fā)中心為全球PC技術的進步做出了重要貢獻。新聯(lián)想人才濟濟，他們贏得了數(shù)百項技術和設計獎項——包括2000多項專利——而且開創(chuàng)了諸多個業(yè)界第一，當然，未來還將有更多。

聯(lián)想研發(fā)團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。這一承諾使聯(lián)想在競爭中獨樹一幟，吸引了那些要求真正通過創(chuàng)新提高生產(chǎn)力的個人電腦客戶。

聯(lián)想承諾成為一名負責和積極的企業(yè)公民，不斷改善經(jīng)營，為社會發(fā)展做出貢獻。聯(lián)想堅信企業(yè)是社會的一個重要部分，并致力于與員工和當?shù)厣鐣坏栏纳迫藗児ぷ骱蜕畹馁|量。

2003年，在**非典肆虐的巔峰時期，聯(lián)想捐款支持預防這一疾病，此外，聯(lián)想員工也踴躍捐款。2005年，聯(lián)想向南亞海嘯受災國捐款。

聯(lián)想還積極支持**的體育和健身事業(yè)。1999年，聯(lián)想贊助了**國家女子足球隊，兩年后，又贊助北京成功申辦2008年奧運會。

肩負社會責任和熱心慈善事業(yè)是聯(lián)想和IBM的個人電腦事業(yè)部秉承的共同價值觀。IBM的個人電腦事業(yè)部向全球許多非贏利組織捐贈ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，其員工也為當?shù)厥聵I(yè)志愿工作數(shù)千小時。

放眼全球，聯(lián)想集團于2004年作為第一家**企業(yè)成為國際奧委會全球合作伙伴。作為國際奧委會的全球贊助商，聯(lián)想集團將為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。這些大型體育營銷計劃將幫助聯(lián)想將其品牌推向世界。

下一代個人計算設備的架構及系統(tǒng)設計

在個人計算設備從臺式電腦到筆記本到手持終端的轉變過程中，為滿足新的用戶需求而研究新的計算平臺、新的數(shù)據(jù)訪問存儲結構以及新的應用體系架構，并設計出創(chuàng)新的下一代計算設備

在芯片、硬件、**作系統(tǒng)、應用軟件等多個技術層次進行安全方面的研究，開發(fā)各種設備、工具、策略、協(xié)議技術和算法，為新一代PC提供網(wǎng)絡安全、主機安全、數(shù)據(jù)安全的一體化解決方案。包括系統(tǒng)安全和數(shù)據(jù)保護。

以先進的計算技術和通信技術相互融合為基礎，研究以計算機、電視機和手機等多種智能數(shù)字設備及其應用之間的智能互聯(lián)、資源共享和協(xié)同服務問題，構建以標準化協(xié)議為核心的協(xié)同計算架構，研發(fā)創(chuàng)新的多種設備關聯(lián)應用模式及相關的實現(xiàn)技術和解決方案。

計算、寬帶和**通訊、服務(應用）的無縫整合技術

有線和**寬帶連接越來越普及，連接速度質量也越來越高，各種連接技術服務也逐漸進行整合，與關鍵后臺服務一體的計算終端的研究和設計，以及相關技術的研究，大大提高用戶的使用體驗，并由此產(chǎn)生創(chuàng)新的業(yè)務模式。

專注于用戶研究的理論、方法及技術，保持理論方法創(chuàng)新上的國際領先水平。針對個人計算設備、通訊設備以及消費電子設備，以用戶導向為理念，挖掘用戶需求，研究人機交互設計技術，并對產(chǎn)品進行可用性評估。

計算機、手機和消費電子的融合帶來了新的用戶需求，為滿足這些需求研究新的低功耗、低成本的芯片設計技術，并為產(chǎn)品部門開發(fā)各種集成計算能力、多媒體處理能力、**連接能力、安全保護于一體的系統(tǒng)芯片。

研究計算機的設計技術，包括計算平臺，應用平臺，結構設計，散熱設計以及材料技術的研究，設計具有超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，并為特殊市場設計計算機。

研究計算機的設計技術，包括計算平臺，應用平臺，結構設計，散熱設計以及材料技術的研究，設計具有超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，并為特殊市場設計計算機。

“聯(lián)想的高層們提到了兩個目標，一個是國際化，一個是多元化。我們認為，聯(lián)想的國際化與多元化戰(zhàn)略很正確，但是等待條件成熟還需要一段時間，近期我想我們是看不到他們在這兩個方面會有大的突破。”HENRYKING說。

他舉例說，高盛所關注的另一家**IT企業(yè)，宏鹮就是一個先例。早在十年前，宏鹮就提出了要國際化的口號，但是經(jīng)過了長長的十年，投入無數(shù)的成本、遇到無數(shù)的挫折、不斷地學習和磨練，宏鹮才取得現(xiàn)在這樣的一種局面。

對于聯(lián)想來說，國際化顯然也只能是一個位于遠處地平線上的“遠景”。HENRYKING認為，從近期來看，聯(lián)想的國際化未必會給他們帶來可見的收益，但是增加成本卻是可能的，包括未來花在對歐洲市場的滲透，以及可能的并購上的費用。

而“多元化”戰(zhàn)略則更是一個語焉不詳?shù)穆?lián)想戰(zhàn)略。楊元慶在2月18日的業(yè)績發(fā)布會后，即向分析師們坦承，聯(lián)想將有限的資源過度分散到了太多的業(yè)務層面上。以前的聯(lián)想或許可以這樣做，因為資源的投入可以有一個相當長的回收期。但是對于備受投資者關注的一家上市公司，資源的投入與回報期卻是有限的。

實際上，聯(lián)想這次發(fā)布的戰(zhàn)略調整，決定將公司的有限資源專注在PC及PC相關業(yè)務，根本就是對以前多元化戰(zhàn)略的一次徹底**。

“目前除了筆記本和手持設備，聯(lián)想缺少多元化的產(chǎn)品。”HENRY KING在電話里對記者說，“IT服務產(chǎn)品這一塊也不再是聯(lián)想的重點了。”

“專注于市場。”記者采訪的幾位分析師們有相當一致的建議。高盛的分析師說，從這個角度來說，聯(lián)想退出主機板制造，專注于PC核心產(chǎn)品業(yè)務和手持設備業(yè)務，大幅度調整分銷渠道與相應的企業(yè)組織架構，起碼方向上是正確的，但是還需要看實際效果。

巴黎百富勤的分析師則指出，從分銷轉向直銷的一個缺點就是，將會一定程度上增加企業(yè)的運營成本。

“制造永遠不是最重要的。在成熟產(chǎn)品市場上，市場排第一，研發(fā)與設計排第二，制造排第三。而在新產(chǎn)品市場，研發(fā)與設計排第一，市場排第二，而制造依然排第三。”

高盛的HENRYKING指出，**的宏鹮就可以是聯(lián)想效仿的榜樣。宏鹮也曾堅持所有產(chǎn)品全部自己制造的策略，但是卻陷入困境。當宏鹮開始大規(guī)模放棄制造業(yè)務以后，反而情況有了好轉———采購成本有所降低，成本負擔減輕，可以專注于市場。2002年以后，宏鹮就逐漸走出了困境。

但是發(fā)生在宏鹮身上的奇跡，未必會100％**在聯(lián)想身上。

“基本上我們認為，所有的戰(zhàn)略方向都是正確的，具體就要在看聯(lián)想的戰(zhàn)術執(zhí)行力如何了。我們在等待結果。”HERNY KING說。

二.在**這塊960萬平方公里的土地上，如今聯(lián)想的競爭對手是誰？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、東芝、三星、戴爾、宏鹮、明基等等。這些跨國公司幾乎無一例外地戰(zhàn)略**———**內地市場的勝負將決定其全球公司的未來。他們幾乎無一例外地將其全球競爭優(yōu)勢資源賭注到**內地。有一位業(yè)內精英曾經(jīng)說：跨國公司最優(yōu)秀的人才在哪里，**！

“我沒有預料到本土國際化競爭成熟得如此之快。”楊元慶懇切地承認。楊氏風格的聯(lián)想曾經(jīng)決策以攻為守的道路———IT管理服務，在這一戰(zhàn)略指導之下，聯(lián)想進行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有兩個原因，一是執(zhí)行問題，也是人們普遍擔心的聯(lián)想制造業(yè)“斯巴達克”文化和IT服務某種度數(shù)上的“酒神”文化難以兼容；另一個問題是IT服務競爭對手IBM、HP們的強大。而**風格的投資者們也難以容忍聯(lián)想孤注一擲式地與IBM在**決斗。

聯(lián)想在IT服務方面進攻了兩年，沒能達到立竿見影的效果。而它的“根據(jù)地”PC卻遭到了猛烈攻擊———尤其是戴爾的威脅。在此情況下，“鞏固根據(jù)地”便成為最自然的選擇。

這背后是“**制造”天花板的無奈。聯(lián)想式的“**造”更多的是一種規(guī)模組裝的優(yōu)勢，芯片、**作系統(tǒng)、主板、液晶顯示屏等都不是聯(lián)想的，聯(lián)想的組裝規(guī)模在**最大，但比戴爾的全球規(guī)模就相形見絀；聯(lián)想能夠跟戴爾一較高下的是渠道，戴爾的直銷具有成本優(yōu)勢，而聯(lián)想則擁有渠道的覆蓋面的優(yōu)勢。由此不難理解，此次聯(lián)想重組的核心是——進一步擴大自己在覆蓋面上的優(yōu)勢，并試圖以戴爾直銷之矛攻戴爾直銷之盾。

聯(lián)想此次重組，從大局來看，是由攻轉守，從大局的大局部來看，是由守轉攻。在戰(zhàn)略進攻上趨于保守，在固守根據(jù)地上趨于進攻。

悖論在此刻顯現(xiàn)。組裝式的“**制造”在**市場規(guī)模已達到其天花板，而要形成全球組裝規(guī)模顯非一日之功。渠道的優(yōu)勢是暫時的，因為對手如果投入足夠的人力物力是可以**的，就像現(xiàn)在三星、宏鹮和明基正在試圖**聯(lián)想的渠道模式。因此，這種“**制造”遲早必須從戰(zhàn)略上突圍升級，而這種戰(zhàn)略突圍的**性質卻未必得到聯(lián)想員工和投資者的認同。

“多面埋伏”令聯(lián)想集團的戰(zhàn)略突圍之路異常兇險。在PC核心技術芯片等升級之路上，挑戰(zhàn)英特爾顯不可行；在IT管理服務之路上，IBM、HP虎視眈眈；在IT信息內容服務，微軟和索尼已經(jīng)深思熟慮；在產(chǎn)品多元化的道路上，三星、東芝、宏鹮和明基先已運籌帷幄。而在GE或三星式的金融服務方向，是聯(lián)想控股的轄區(qū)。

聯(lián)想集團真的就九**一生了嗎？聯(lián)想真的沒有突圍之路了嗎？那也未必，關鍵是聯(lián)想能不能揚長避短，將自己的潛在優(yōu)勢充分發(fā)揮。就像微軟的所有核心競爭力都由一個———個人電腦平臺的壟斷地位衍生，聯(lián)想的核心是占有**個人和家庭電腦保有量的遙遙領先地位。

聯(lián)想和楊元慶是有幸的，他們和**所有的本土企業(yè)和企業(yè)家一樣，能和跨國公司的精英同臺競技，競爭本身很公平；他們又是不幸的，以一國之積累和跨國公司的全球資源競爭，競爭環(huán)境很不公平。

這是全球頂尖智慧與意志的較量，聯(lián)想要么戰(zhàn)而勝之，獲得自立的尊嚴和喝彩，要么敗而臣服，卑躬屈膝或臥薪嘗膽。

這是所有**本土企業(yè)人無可逃避的宿命，這是聯(lián)想引發(fā)無限聯(lián)想的本源。

過去的一年對于IT行業(yè)來說，是寒冷的一年，是風雨飄搖的一年。聯(lián)想在這蕭瑟的寒風里，也在不停地打著寒顫。從去年5月份開始，聯(lián)想(0992.HK)股價就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，聯(lián)想公布半年業(yè)績，雖然集團純利大增2.9倍，企業(yè)IT業(yè)務營業(yè)額勁升42.5%，但并沒有得到股市響應，股價反而轉弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撐。聯(lián)想集團高級副總裁馬雪征在**承認了聯(lián)想個人電腦的零售低于預期。不久后，聯(lián)想進行了震動整個中關村的10％大裁員。在聯(lián)想最近公布的2001-2002年第三季度的財報里，利潤的增長比以前已有了大幅度的下降，聯(lián)想進入了一個低增長時期。

針對低增長，聯(lián)想是這樣解釋的：在經(jīng)歷了過去一年互聯(lián)網(wǎng)的影響，電腦市場受到了一定的影響，從而對聯(lián)想的業(yè)績增長構成一定程度的影響，但是長遠來說**市場前景仍然非常好，只是會經(jīng)歷短期調整。

其實，PC作為聯(lián)想的主要業(yè)務增長點，盡管聯(lián)想在拼盡全力**PC市場的消費，但隨著PC市場走向飽和和市場競爭者的增加，成本增加和利潤降低的窘?jīng)r還是不能避免的。這是聯(lián)想PC未能完成計劃的原因，也是聯(lián)想出現(xiàn)低增長的主要原因。

盡管聯(lián)想不愿承認這一點，但它其實已經(jīng)認識到了這一點，轉型，就是聯(lián)想最肯定的解釋和答復。很多人至今還對去年誓師大會上楊元慶長達12頁的報告記憶猶新——他在闡述新聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略時，不斷地強化這樣一個信息：聯(lián)想要做服務。以服務帶動銷售，向服務型轉變，開拓新的業(yè)務增長點。

從楊元慶的這些構想中我們可以看出兩點；第一是聯(lián)想要轉型，要向IT服務上轉變，第二是聯(lián)想要尋找新的業(yè)務增長點，要搞兼并和投資。

應該說，聯(lián)想的這些構想都是很美好的，但美好的構想不等于有一個美好的未來，因為想起來容易做起來難，而聯(lián)想最近的所作所為也確實無法讓人保持樂觀。

聯(lián)想IT服務往哪個方向轉？新業(yè)務和老業(yè)務怎么協(xié)調？這成為聯(lián)想轉型的第一個關鍵問題。

基于IT應用的咨詢服務是直接關系聯(lián)想未來的一條業(yè)務線和兩年之前聯(lián)想本身實施ERP的經(jīng)驗和技術背景以及日益增長的管理需求市場，聯(lián)想決定瞄準高端IT系統(tǒng)應用服務—“幫別人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企業(yè)管理系統(tǒng)應用領域與IBM、漢普、普華、埃森哲、安達信、HP等展開競爭，與此同時，聯(lián)想還希望在金融、電信等行業(yè)解決方案領域有所作為。但誠如一位業(yè)內人士所言：這些新領域的競爭也是相當激烈的，聯(lián)想的轉型不見得就能夠一帆風順。

其實，聯(lián)想的轉型之心并不是最近才有的，在互聯(lián)網(wǎng)熱潮時，F(xiàn)M365網(wǎng)站應該說就是它對轉型的一次嘗試，但如今的結果證明了這次嘗試是失敗的。做企業(yè)的人都明白這樣一個道理：等你看到利潤的時候，其實已經(jīng)沒有利潤可做了。在FM365上，聯(lián)想就犯了這樣一個錯誤。在互聯(lián)網(wǎng)慢慢地滑向冬天的時候，聯(lián)想?yún)s搭上了這班車，其失敗的結果在開始時就已經(jīng)注定了。FM365失敗的另一個因素是聯(lián)想對這個網(wǎng)站的**極其模糊，它究竟是一個什么東西，讓人如墜云霧。也許沒有進行過細致的市場調查和明確的市場**，只是看網(wǎng)站之風吹得紅紅火火的，就耐不住了，也要跟風而上，對聯(lián)想這樣一個大企業(yè)來說，是不應該犯這樣的錯誤。但聯(lián)想偏偏就犯了——更為嚴重的是，聯(lián)想并沒有對此進行深刻的檢討。

楊元慶轉型的決心是十分堅定的，這一點應該是值得肯定的。楊元慶為此還制定了一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，專門成立了“大服務領導小組”，楊親自掛帥，幾大業(yè)務群組的高級副總裁全都參與其中。按照聯(lián)想的說法，就是要以“客戶中心”為導向重新審視和改造各項業(yè)務。聯(lián)想也正在建立先進的客戶信息支持系統(tǒng)，包括Call Center(電話中心)、客戶服務網(wǎng)站和客戶現(xiàn)場服務工程師三部分。

楊元慶說，服務的理念要成為聯(lián)想血液里的DNA。公司的網(wǎng)站上點擊率最高的兩篇文章是《IBM，從剛硬之藍走向軟藍》和《IBM走過的路，聯(lián)想正在走》。

IBM能有今天，是通過服務把它的命運全盤扭轉的。楊元慶說，我們聯(lián)想要用3-5年，完成這個轉變。

但是結果不是說出來的，是做出來的。如果把聯(lián)想的轉型和IBM當初的情況作一個比較，聯(lián)想的弱點就顯示出來了。IBM的服務業(yè)務從80年代中后期就已經(jīng)開始，在郭士納上臺之前，業(yè)務額就已經(jīng)占到IBM總銷售額的27%，扭轉成功尚用了9年時間，而聯(lián)想今天服務的業(yè)績在總業(yè)務中連1%都占不到。而且，聯(lián)想從來都是個以硬件制造和市場營銷見長的企業(yè)，尤其企業(yè)內部做信息化和系統(tǒng)集成的主力在去年4月拆出成立了神州數(shù)碼后，聯(lián)想現(xiàn)有的技術服務人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高端咨詢服務—聯(lián)想現(xiàn)在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運大家已經(jīng)很清楚—這就是差別！楊元慶承認，就服務本身而言，聯(lián)想沒有高人一籌的地方。但是他還有一句話：“服務，不在比誰高，而在比誰做得深。”聯(lián)想目前的應急之計，就是接小單。但是，依靠這些小單子，填得飽聯(lián)想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對服務業(yè)務流程中的利潤回報表示懷疑。由于人手不足和缺乏經(jīng)驗，一般2-3個月應該完成的項目，經(jīng)常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實施過程中消耗殆盡。

再則，1993年，郭士納接手IBM后，一步步把PC制造賣給了DELL，把網(wǎng)絡設備賣給了CISCO，把打印機業(yè)務剝離出來，**成為今天的利盟。這些業(yè)務在出售時都還在贏利，賣掉它們只是郭士納一心想打造一個專注于服務的IBM的選擇。

聯(lián)想有沒有這樣壯士斷腕的勇氣和底氣呢？在硬件產(chǎn)品制造這塊，楊元慶是絕對不可能放棄的。從現(xiàn)實角度看，聯(lián)想依然需要這些已經(jīng)有滑坡跡象的成熟業(yè)務，用不太豐厚的利潤來支撐其它的新興業(yè)務，雖然，將來服務可能會**，但在兩三年內仍然是“成本中心”。楊元慶也曾對一家報紙媒體承認：“新業(yè)務必須要有老業(yè)務的支撐，最好的結果是老業(yè)務保持增長，新業(yè)務成功破土而出。但做得不好的情況會是，新業(yè)務需要的資源，老業(yè)務不足以提供，而且新業(yè)務會帶著老業(yè)務滑下去。這是我們不愿意看到的。”

聯(lián)想西南大區(qū)的一位銷售經(jīng)理曾寫信給高層說：服務的大方向肯定是對的，但路不知道怎么走。

這就是聯(lián)想的問題。戰(zhàn)略制定了，關鍵是實施能力卻讓人心憂。那位經(jīng)理還說，做新業(yè)務，大區(qū)還是有一些資源的，但銷售的壓力太重，利潤降低，市場趨于飽和。楊元慶也說，當時以為市場高速增長的勢頭還會延續(xù)一段時間，他可以利用這段時間做企業(yè)的轉型工作，沒想到市場一下子變了。本來想一心做企業(yè)轉型工作的，現(xiàn)在又要做企業(yè)的生存工作，有時想這兩項工作要是能分開做多好，可市場不許你分開做。

市場并不會按照你想象的來，它也不會因為你存在困難而同情你、照顧你。市場上一直存在著馬太效應，聯(lián)想是應該明白這個道理的。

聯(lián)想在轉型上的第二個關鍵問題是，如何對渠道伙伴進行轉型，以保證自己現(xiàn)階段的核心競爭力。

聯(lián)想的核心競爭力不是產(chǎn)品，它稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的銷售運作體系。聯(lián)想已經(jīng)建立起了一套金字塔式**結構服務體系，聯(lián)想在全國的分銷商、**商、經(jīng)銷商共3000多家—聯(lián)想最重要的資源是渠道。在一定程度上，它的轉型不僅僅是業(yè)務的轉型，也意味著核心競爭力的轉型—做PC和做服務是完全不一樣的。

聯(lián)想要轉型，不僅自己要轉，還要幫助上千家的渠道伙伴來轉，以維護渠道的競爭能力，這就存在一個如何把自己和眾多經(jīng)銷商進行有效“捆綁”的問題。

毫無疑問，如何執(zhí)行就成為解決問題的關鍵。

和不少企業(yè)一樣，聯(lián)想的很多渠道是“搬箱子”出身，純粹屬于做物流的公司，現(xiàn)在忽然要變成具有相當實力的小型系統(tǒng)集成商，對他們來說這是個措手不及的轉變——出貨和向增值服務轉型兩方面的壓力就足以讓他們頭疼好久。

聯(lián)想的高級副總裁喬松就客觀地評價過轉型對渠道的影響，他認為這意味著要進入另一個相對陌生的市場，同時意味著風險的產(chǎn)生。在聯(lián)想眾多的渠道伙伴里，并不是每一個伙伴都具備轉型的基礎，也并不是每一個伙伴都有這樣的意愿。

其實，關鍵還是要看聯(lián)想能否找出一個利益均沾的商業(yè)模式。如果能，渠道都會跟著走。如果聯(lián)想自己賺不到錢，渠道就會對這個方向產(chǎn)生懷疑，反過來影響聯(lián)想PC的銷售。

但目前的聯(lián)想，似乎還沒有找到這樣的一個模式。

伴隨著聯(lián)想轉型的是投資和并購。

熟悉聯(lián)想的人都知道，聯(lián)想一直都有做**GE的夢想，而GE正是并購的行家。實際上不僅僅是GE，只要是國際上全面的大企業(yè)公司，并購都是不可缺少的手段。有著“野心”的聯(lián)想，當然也要在并購上大展身手。楊元慶在上臺之初，就昭示了聯(lián)想的這個“野心”。“聯(lián)想投資”這張牌已經(jīng)被楊元慶攥了很久了，聯(lián)想宣稱，“聯(lián)想投資”的投資項目的選擇已經(jīng)細化到每一個環(huán)節(jié)，大的投資選項將從四個大環(huán)節(jié)入手：市場潛力、增長速度、資本對手、資本投資力度等。在展望了國內IT業(yè)在電信設備、應用軟件、半導體集成電路、芯片設計等領域的強大而誘人的市場空間之后，“聯(lián)想投資”只投與IT有關聯(lián)業(yè)務的項目和企業(yè)。而且，聯(lián)想所要投資的企業(yè)在管理風格、企業(yè)文化、價值認同等方面要接近聯(lián)想。可以說聯(lián)想在投資方面的計劃也是非常好的，但如轉型一樣，真正做起來卻令人難以恭維。

聯(lián)想在這方面有兩個大手筆：進軍手機和并購漢普。

聯(lián)想與漢普的并購被稱為**IT與管理并購的第一案。然而，在這一**中，聯(lián)想得到了什么？

聯(lián)想之所以投資漢普，是因為聯(lián)想認為除了漢普老總張后啟做管理咨詢有與眾不同的策略之外，亞洲物流科技獨特的投資策略也是一個主要原因，而另外一股根本的動力驅動源于—聯(lián)想渴望已久的IT服務轉型。

剛剛浮出水面的新漢普公司結構是一個精典之作：亞洲物流科技董事局主席魯連城不再兼任漢普(國際)董事長，由楊元慶出任漢普(國際)及漢普(**)董事長；負責聯(lián)想IT服務的高級副總裁俞兵將擔任漢普(國際)及漢普(**)副董事長；而漢普創(chuàng)始人張后啟博士將繼續(xù)擔任漢普(**)總裁。

需要指出的是，漢普(**)為漢普(國際)的全資子公司。事實上，漢普(國際)的主要業(yè)務都來源于漢普(**)—漢普(國際)還沒有**之外的實質性業(yè)務開展，漢普(國際)也沒有總裁一職。換言之，聯(lián)想雖然控股漢普，但“漢普”品牌仍將**使用，而作為公司創(chuàng)始人的張后啟及管理團隊依然主導新漢普的業(yè)務運作策略與管理。

因為聯(lián)想作為第一大股東介入及股權結構的相應變化，新漢普首先獲得的是5500港幣的現(xiàn)金及原聯(lián)想合并而來的企業(yè)IT咨詢業(yè)務事業(yè)部。這也是被稱為“**管理咨詢第一品牌”的漢普自97年創(chuàng)立以來，最大的一次增資擴股及業(yè)務整合行動。

聯(lián)想與漢普，到底誰是征服者？張后啟曾經(jīng)說過：漢普的品牌不會丟，總裁的地位不會丟，管理團隊的股權不能丟。這三者都保住了。

很顯然，如果說張后啟征服聯(lián)想，則是四兩撥千斤；而要說聯(lián)想征服張后啟，則用了千斤之力。

對正處于關鍵時期的聯(lián)想來說，這樣做究竟是得還是失？究竟是聯(lián)想為自己拓展了一個新的業(yè)務領域，還是聯(lián)想用自己的錢去壯大別人的腰包？從目前的態(tài)勢來看，聯(lián)想還難以擺脫充當了一回冤大頭的可能。有關人士推測，聯(lián)想入主漢普不管結果怎樣，最大的贏家都將是老漢普的第一股東—亞洲物流科技。

要想做GE，并不是那么容易的，聯(lián)想在并購上，又棋錯一步。GE在并購時一個最基本的原則就是所有的產(chǎn)業(yè)必須統(tǒng)一到GE旗下，其實看一看國外比較成功的多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的國際化公司，大都是遵循這一規(guī)則，否則，極有可能是為別人做嫁衣或者是兩敗俱傷。聯(lián)想和漢普這兩個不同背景、不同文化的巨獸，能否在一個山頭上相安無事，1+1能否大于2，還是個未知數(shù)。而且，需要指出的是，做IT服務，尤其是基于大型企業(yè)應用的管理咨詢服務完全不同于做IT硬件或者通用化軟件產(chǎn)品。兩者不僅營業(yè)規(guī)模不可同日而語，利潤率相差懸殊，而更為重要的是，兩者的要求也完全不同。對于一直夢想做GE的聯(lián)想來說，這些可曾考慮過？是不是有些太急躁了呢？

再看看聯(lián)想進入手機領域的事情。2002年2月27日，聯(lián)想向媒體發(fā)布了聯(lián)想手機業(yè)務將正式啟航的消息，在第二天，聯(lián)想就與廈華集團簽署合資協(xié)議，雙方共同投資1.5億元組建一家新的移動通信公司。其中聯(lián)想出資9000萬元，控股60%

營銷渠道的寬度是什么

問題一：營銷渠道寬度模式有哪些營銷渠道寬度，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產(chǎn)品的性質、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。

渠道的寬度結構分成如下三種類型：

第一、密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

第二、選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。

第三、獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結構多出現(xiàn)在總**或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

問題二：營銷渠道的長度、寬度、密度分別指什么? 5分營銷渠道的長度是指從生產(chǎn)商到最終消費者環(huán)節(jié)多少（總經(jīng)銷-分銷-零售商）；寬度是指相同級別的經(jīng)銷商的多少；密度是指布點的多少。

問題三：什么是營銷渠道寬度營銷渠道寬度，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產(chǎn)品的性質、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。渠道的寬度結構分成如下三種類型。

密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。

獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結構多出現(xiàn)在總**或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

問題四：營銷渠道寬度模式有啊些 1.寬渠道

指生產(chǎn)者在特定市場里直接利用兩個或相對較多的中間商來經(jīng)銷其產(chǎn)品。

寬渠道優(yōu)點主要是能使產(chǎn)品迅速進入流通和消費領域，有利于中間商展開競爭，不斷提高產(chǎn)品銷售效率，迅速實現(xiàn)產(chǎn)品價值及滿足消費需求；缺點主要是中間商多，使產(chǎn)銷之間關系松散，不容易取得所有中間商的合作，生產(chǎn)者要花較多的精力、時間處理與中間商的關系。

寬渠道經(jīng)常使用密集分銷策略，制造商在一個地區(qū)動員盡可能多的中間商銷售產(chǎn)品以迅速占領市場。這種方法主要適用于消費品中的日用品、小百貨等量大價低的商品，以及產(chǎn)業(yè)用品中的原料等。這些商品由于選擇性不高，往往需要滿足就近購買。

指生產(chǎn)者在特定市場里只直接利用一個中間商銷售其產(chǎn)品。

窄渠道優(yōu)點是生產(chǎn)者與中間商關系非常密切，相互依附關系強。生產(chǎn)者主要依靠所選擇的中間商推銷自己產(chǎn)品，中間商也依賴生產(chǎn)者而存在發(fā)展。由于利益關系密切，雙方可通力合作提高銷售競爭能力。如生產(chǎn)者可以向中間商傳授產(chǎn)品技術，給予資金、人力等支持，全力指導和支持中間商開展銷售業(yè)務；中間商會隨時將市場信息傳達給生產(chǎn)者。但是，窄渠道風險較大，雙方都將自身命運與對方連在一起，萬一對方發(fā)生變化就會使自己陷于被動。

獨家經(jīng)銷是最窄的渠道，制造商在一個地區(qū)只選擇一家中間商，便于控制價格和促銷活動，并監(jiān)督占領市場。其不得經(jīng)銷其他廠商產(chǎn)品。這種策略適用于購買者十分重視品牌和技術性強、服務要求高的產(chǎn)品銷售，如轎車、電腦等。

除了寬渠道和窄渠道以外，某些情況下還會出現(xiàn)介于寬、窄之間的折中寬度渠道，稱為“選擇性分銷”，即制造商在一個地區(qū)選擇少數(shù)幾個中間商推銷其產(chǎn)品，以適合銷售需求彈性大的消費品。由于這類商品有很多替代品，需要中間商有效合作和忠誠，因此適當數(shù)量的中間商有利于制造商的可靠有效控制，同時實現(xiàn)產(chǎn)品較快**市場。

問題五：渠道寬度是指渠道層次的多少？渠道寬度與渠道層次沒有直接的對應關系，渠道層次與渠道寬度的聯(lián)系如下：

渠道層次通常分為四個層次，分別為零層、一層、二層、三層。

渠道寬度分為三個級別，分別為獨家分銷、廣泛分銷和選擇性分銷。

零層渠道稱為直接分銷渠道，產(chǎn)品從生產(chǎn)者流向最終消費者的過程中不經(jīng)過任何中間商轉手，不對應渠道寬度的任何級別；

一層渠道含有一個營銷中介機構，根據(jù)市場類型營銷中介機構分為零售商或**商，可對應渠道寬度的“獨家分銷”級別，即只有一家中間商經(jīng)銷或**；

二層渠道含有兩個營銷中介機構，根據(jù)市場類型分別為批發(fā)商和零售商、批發(fā)商和**商，可對應渠道寬度的“選擇性分銷”級別，即選擇部分中間商經(jīng)銷或**；

三層渠道含有三個營銷中介機構，通常有一專業(yè)批發(fā)商處于批發(fā)商和零售商之間，該專業(yè)批發(fā)商從批發(fā)商進貨，再賣給無法從批發(fā)商進貨的零售商，同樣對應渠道寬度的“選擇性分銷”級別；

渠道寬度的“廣泛分銷”級別指選擇盡可能多的中間商從事產(chǎn)品的分銷，不對應任何渠道層次，目的是使渠道盡可能加寬，擴大市場覆蓋面。

問題六：分銷渠道的寬度策劃策略有哪三種渠道的寬度：獨家分銷、密集分銷、選擇分銷

1．密集分銷：生產(chǎn)廠家盡可能通過許多中間商推銷其產(chǎn)品。一些日用小商品，生活必需品（如糖果、餅干、牙膏、肥皂、香煙、通用小工具等）和工業(yè)品中的通用機具多采用寬渠道的密集分配

零售環(huán)節(jié)采用密集分銷法，也要求批發(fā)環(huán)節(jié)相應采取密集分銷法

2．選擇分銷：生產(chǎn)廠家在某一地區(qū)僅通過幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷產(chǎn)品。適用于：消費品中的選購品（如時裝、鞋帽、家用電器等）和新產(chǎn)品開發(fā)的試銷階段

3．獨家分銷：生產(chǎn)廠家在某一地區(qū)僅通過一家中間商推銷其產(chǎn)品。獨家分銷在許多情況下是由于產(chǎn)品的特異性（如專利技術、專門用戶、牌號優(yōu)勢等）所造成

問題七：營銷渠道的含義，渠道的類型有哪些轉載以下資料供參考

營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產(chǎn)者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。

1．起點是生產(chǎn)者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產(chǎn)消費)

2．參與者是商品流通過程中各種類型的中間商

二、零售商（無店鋪零售、店鋪零售）

營銷渠道的結構，可以分為長度結構，即層級結構；寬度結構以及廣度結構三種類型。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變量。進一步說，渠道結構中的長度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了一個三維立體的渠道系統(tǒng)。

營銷渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環(huán)節(jié)），即渠道層級數(shù)量的多少來定義的一種渠道結構。通常情況下，根據(jù)包含渠道層級的多少，可以將一條營銷渠道分為零級、一級、二級和**渠道等。

零級渠道，又稱為直接渠道（direct channel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結構。零級渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結構的特殊情況。在零級渠道中，產(chǎn)品或服務直接由生產(chǎn)者銷售給消費者。零級渠道是大型或貴重產(chǎn)品以及技術復雜、需要提供專門服務的產(chǎn)品銷售采取的主要渠道。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些國內外知名IT企業(yè)，比如聯(lián)想、 IBM、HP等公司設立的大客戶部或行業(yè)客戶部等就屬于零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級渠道。

一級渠道包括一個渠道中間商。在工業(yè)品市場上，這個渠道中間商通常是一個**商、傭金商或經(jīng)銷商；而在消費品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。

二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業(yè)品市場上，這兩個渠道中間商通常是**商及批發(fā)商；而在消費品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發(fā)商和零售商。

**渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現(xiàn)在消費面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便面等。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些小型的零售商通常不是大型**商的服務對象，因此，便在大型**商和小型零售商之間衍生出一級專業(yè)性經(jīng)銷商，從而出現(xiàn)了**渠道結構。

渠道的寬度結構，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產(chǎn)品的性質、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。渠道的寬度結構分成如下三種類型。

密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。

獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結構多出現(xiàn)在總**或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說……>>

問題八：營銷渠道的寬度是指（）。 A．中間商總數(shù) B、批發(fā)商總數(shù) C、零售商總數(shù) D、同 D

問題九：為什么說產(chǎn)品價格低，其營銷渠道就長而寬這種說法本身是錯誤的。

產(chǎn)品價格低，需要短而寬的營銷渠道。

如果價格低而渠道長，會在無形中增加渠道費用，提高產(chǎn)品價格，這樣低價格優(yōu)勢可能被抵消。

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