大家好，今天給各位分享三星筆記本電腦官網(wǎng)首頁的一些知識，其中也會對分銷渠道的成員構(gòu)成進(jìn)行解釋，文章篇幅可能偏長，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在就馬上開始吧！

聯(lián)想電腦有哪些競爭優(yōu)勢和弱點

·聯(lián)想從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。

·我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)。

·創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品

·像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新

·讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)

·最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率

·成就客戶—致力于客戶的滿意與成功

·創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新

·精準(zhǔn)求實—基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理

·誠信正直—建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系

新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。

作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

我們成功的基礎(chǔ)是讓客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)：工作高效、生活豐富多彩。

聯(lián)想公司及員工鄭重承諾，以下四個核心價值觀是我們一切工作的基礎(chǔ)：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新

精準(zhǔn)求實——基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理

誠信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系

聯(lián)想的創(chuàng)新精神和IBM個人電腦事業(yè)部不斷尋求突破的傳統(tǒng)在今天的聯(lián)想得到了延續(xù)，新聯(lián)想將是一個具有全球競爭力的IT巨人。

在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。

在**，聯(lián)想個人電腦產(chǎn)品的市場份額達(dá)近三分之一。憑借其領(lǐng)先的技術(shù)，易用的功能、個性化的設(shè)計以及多元化的解決方案而廣受**用戶歡迎。聯(lián)想已連續(xù)8年保持**排名第一。聯(lián)想還擁有針對**市場的豐富的產(chǎn)品線，包括移動手持設(shè)備、服務(wù)器、外設(shè)和數(shù)碼產(chǎn)品等。

聯(lián)想和IBM結(jié)成了旨在為企業(yè)客戶提供最佳體驗的戰(zhàn)略聯(lián)盟。雙方達(dá)成了具有重大意義的長期協(xié)議，據(jù)此，客戶可以享受到IBM世界級的客戶服務(wù)機構(gòu)和全球融資機構(gòu)的服務(wù)，聯(lián)想還可利用IBM強大的全球**和銷售網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)想的客戶可以依靠整個IBM團隊——包括銷售、服務(wù)和金融團隊——得到IBM全面的端到端IT解決方案。作為5年承諾的一部分，IBM還將向聯(lián)想提供服務(wù)保證，并向聯(lián)想的客戶提供租賃和融資安排。通過這一長期合作關(guān)系，客戶將以最低的總體擁有成本獲得最好的產(chǎn)品。

新聯(lián)想的客戶將從聯(lián)想與IBM個人電腦事業(yè)部卓越的研發(fā)能力中受益。新聯(lián)想設(shè)在**、日本和美國的全球研發(fā)中心為全球PC技術(shù)的進(jìn)步做出了重要貢獻(xiàn)。新聯(lián)想人才濟濟，他們贏得了數(shù)百項技術(shù)和設(shè)計獎項——包括2000多項專利——而且開創(chuàng)了諸多個業(yè)界第一，當(dāng)然，未來還將有更多。

聯(lián)想研發(fā)團隊的最終目標(biāo)是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。這一承諾使聯(lián)想在競爭中獨樹一幟，吸引了那些要求真正通過創(chuàng)新提高生產(chǎn)力的個人電腦客戶。

聯(lián)想承諾成為一名負(fù)責(zé)和積極的企業(yè)公民，不斷改善經(jīng)營，為社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)。聯(lián)想堅信企業(yè)是社會的一個重要部分，并致力于與員工和當(dāng)?shù)厣鐣坏栏纳迫藗児ぷ骱蜕畹馁|(zhì)量。

2003年，在**非典肆虐的巔峰時期，聯(lián)想捐款支持預(yù)防這一疾病，此外，聯(lián)想員工也踴躍捐款。2005年，聯(lián)想向南亞海嘯受災(zāi)國捐款。

聯(lián)想還積極支持**的體育和健身事業(yè)。1999年，聯(lián)想贊助了**國家女子足球隊，兩年后，又贊助北京成功申辦2008年奧運會。

肩負(fù)社會責(zé)任和熱心慈善事業(yè)是聯(lián)想和IBM的個人電腦事業(yè)部秉承的共同價值觀。IBM的個人電腦事業(yè)部向全球許多非贏利組織捐贈ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，其員工也為當(dāng)?shù)厥聵I(yè)志愿工作數(shù)千小時。

放眼全球，聯(lián)想集團于2004年作為第一家**企業(yè)成為國際奧委會全球合作伙伴。作為國際奧委會的全球贊助商，聯(lián)想集團將為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。這些大型體育營銷計劃將幫助聯(lián)想將其品牌推向世界。

下一代個人計算設(shè)備的架構(gòu)及系統(tǒng)設(shè)計

在個人計算設(shè)備從臺式電腦到筆記本到手持終端的轉(zhuǎn)變過程中，為滿足新的用戶需求而研究新的計算平臺、新的數(shù)據(jù)訪問存儲結(jié)構(gòu)以及新的應(yīng)用體系架構(gòu)，并設(shè)計出創(chuàng)新的下一代計算設(shè)備

在芯片、硬件、**作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件等多個技術(shù)層次進(jìn)行安全方面的研究，開發(fā)各種設(shè)備、工具、策略、協(xié)議技術(shù)和算法，為新一代PC提供網(wǎng)絡(luò)安全、主機安全、數(shù)據(jù)安全的一體化解決方案。包括系統(tǒng)安全和數(shù)據(jù)保護(hù)。

以先進(jìn)的計算技術(shù)和通信技術(shù)相互融合為基礎(chǔ)，研究以計算機、電視機和手機等多種智能數(shù)字設(shè)備及其應(yīng)用之間的智能互聯(lián)、資源共享和協(xié)同服務(wù)問題，構(gòu)建以標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)議為核心的協(xié)同計算架構(gòu)，研發(fā)創(chuàng)新的多種設(shè)備關(guān)聯(lián)應(yīng)用模式及相關(guān)的實現(xiàn)技術(shù)和解決方案。

計算、寬帶和**通訊、服務(wù)(應(yīng)用）的無縫整合技術(shù)

有線和**寬帶連接越來越普及，連接速度質(zhì)量也越來越高，各種連接技術(shù)服務(wù)也逐漸進(jìn)行整合，與關(guān)鍵后臺服務(wù)一體的計算終端的研究和設(shè)計，以及相關(guān)技術(shù)的研究，大大提高用戶的使用體驗，并由此產(chǎn)生創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。

專注于用戶研究的理論、方法及技術(shù)，保持理論方法創(chuàng)新上的國際領(lǐng)先水平。針對個人計算設(shè)備、通訊設(shè)備以及消費電子設(shè)備，以用戶導(dǎo)向為理念，挖掘用戶需求，研究人機交互設(shè)計技術(shù)，并對產(chǎn)品進(jìn)行可用性評估。

計算機、手機和消費電子的融合帶來了新的用戶需求，為滿足這些需求研究新的低功耗、低成本的芯片設(shè)計技術(shù)，并為產(chǎn)品部門開發(fā)各種集成計算能力、多媒體處理能力、**連接能力、安全保護(hù)于一體的系統(tǒng)芯片。

研究計算機的設(shè)計技術(shù)，包括計算平臺，應(yīng)用平臺，結(jié)構(gòu)設(shè)計，散熱設(shè)計以及材料技術(shù)的研究，設(shè)計具有超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，并為特殊市場設(shè)計計算機。

研究計算機的設(shè)計技術(shù)，包括計算平臺，應(yīng)用平臺，結(jié)構(gòu)設(shè)計，散熱設(shè)計以及材料技術(shù)的研究，設(shè)計具有超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，并為特殊市場設(shè)計計算機。

“聯(lián)想的高層們提到了兩個目標(biāo)，一個是國際化，一個是多元化。我們認(rèn)為，聯(lián)想的國際化與多元化戰(zhàn)略很正確，但是等待條件成熟還需要一段時間，近期我想我們是看不到他們在這兩個方面會有大的突破。”HENRYKING說。

他舉例說，高盛所關(guān)注的另一家**IT企業(yè)，宏鹮就是一個先例。早在十年前，宏鹮就提出了要國際化的口號，但是經(jīng)過了長長的十年，投入無數(shù)的成本、遇到無數(shù)的挫折、不斷地學(xué)習(xí)和磨練，宏鹮才取得現(xiàn)在這樣的一種局面。

對于聯(lián)想來說，國際化顯然也只能是一個位于遠(yuǎn)處地平線上的“遠(yuǎn)景”。HENRYKING認(rèn)為，從近期來看，聯(lián)想的國際化未必會給他們帶來可見的收益，但是增加成本卻是可能的，包括未來花在對歐洲市場的滲透，以及可能的并購上的費用。

而“多元化”戰(zhàn)略則更是一個語焉不詳?shù)穆?lián)想戰(zhàn)略。楊元慶在2月18日的業(yè)績發(fā)布會后，即向分析師們坦承，聯(lián)想將有限的資源過度分散到了太多的業(yè)務(wù)層面上。以前的聯(lián)想或許可以這樣做，因為資源的投入可以有一個相當(dāng)長的回收期。但是對于備受投資者關(guān)注的一家上市公司，資源的投入與回報期卻是有限的。

實際上，聯(lián)想這次發(fā)布的戰(zhàn)略調(diào)整，決定將公司的有限資源專注在PC及PC相關(guān)業(yè)務(wù)，根本就是對以前多元化戰(zhàn)略的一次徹底**。

“目前除了筆記本和手持設(shè)備，聯(lián)想缺少多元化的產(chǎn)品。”HENRY KING在電話里對記者說，“IT服務(wù)產(chǎn)品這一塊也不再是聯(lián)想的重點了。”

“專注于市場。”記者采訪的幾位分析師們有相當(dāng)一致的建議。高盛的分析師說，從這個角度來說，聯(lián)想退出主機板制造，專注于PC核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)和手持設(shè)備業(yè)務(wù)，大幅度調(diào)整分銷渠道與相應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)，起碼方向上是正確的，但是還需要看實際效果。

巴黎百富勤的分析師則指出，從分銷轉(zhuǎn)向直銷的一個缺點就是，將會一定程度上增加企業(yè)的運營成本。

“制造永遠(yuǎn)不是最重要的。在成熟產(chǎn)品市場上，市場排第一，研發(fā)與設(shè)計排第二，制造排第三。而在新產(chǎn)品市場，研發(fā)與設(shè)計排第一，市場排第二，而制造依然排第三。”

高盛的HENRYKING指出，**的宏鹮就可以是聯(lián)想效仿的榜樣。宏鹮也曾堅持所有產(chǎn)品全部自己制造的策略，但是卻陷入困境。當(dāng)宏鹮開始大規(guī)模放棄制造業(yè)務(wù)以后，反而情況有了好轉(zhuǎn)———采購成本有所降低，成本負(fù)擔(dān)減輕，可以專注于市場。2002年以后，宏鹮就逐漸走出了困境。

但是發(fā)生在宏鹮身上的奇跡，未必會100％**在聯(lián)想身上。

“基本上我們認(rèn)為，所有的戰(zhàn)略方向都是正確的，具體就要在看聯(lián)想的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力如何了。我們在等待結(jié)果。”HERNY KING說。

二.在**這塊960萬平方公里的土地上，如今聯(lián)想的競爭對手是誰？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、東芝、三星、戴爾、宏鹮、明基等等。這些跨國公司幾乎無一例外地戰(zhàn)略**———**內(nèi)地市場的勝負(fù)將決定其全球公司的未來。他們幾乎無一例外地將其全球競爭優(yōu)勢資源賭注到**內(nèi)地。有一位業(yè)內(nèi)精英曾經(jīng)說：跨國公司最優(yōu)秀的人才在哪里，**！

“我沒有預(yù)料到本土國際化競爭成熟得如此之快。”楊元慶懇切地承認(rèn)。楊氏風(fēng)格的聯(lián)想曾經(jīng)決策以攻為守的道路———IT管理服務(wù)，在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，聯(lián)想進(jìn)行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有兩個原因，一是執(zhí)行問題，也是人們普遍擔(dān)心的聯(lián)想制造業(yè)“斯巴達(dá)克”文化和IT服務(wù)某種度數(shù)上的“酒神”文化難以兼容；另一個問題是IT服務(wù)競爭對手IBM、HP們的強大。而**風(fēng)格的投資者們也難以容忍聯(lián)想孤注一擲式地與IBM在**決斗。

聯(lián)想在IT服務(wù)方面進(jìn)攻了兩年，沒能達(dá)到立竿見影的效果。而它的“根據(jù)地”PC卻遭到了猛烈攻擊———尤其是戴爾的威脅。在此情況下，“鞏固根據(jù)地”便成為最自然的選擇。

這背后是“**制造”天花板的無奈。聯(lián)想式的“**造”更多的是一種規(guī)模組裝的優(yōu)勢，芯片、**作系統(tǒng)、主板、液晶顯示屏等都不是聯(lián)想的，聯(lián)想的組裝規(guī)模在**最大，但比戴爾的全球規(guī)模就相形見絀；聯(lián)想能夠跟戴爾一較高下的是渠道，戴爾的直銷具有成本優(yōu)勢，而聯(lián)想則擁有渠道的覆蓋面的優(yōu)勢。由此不難理解，此次聯(lián)想重組的核心是——進(jìn)一步擴大自己在覆蓋面上的優(yōu)勢，并試圖以戴爾直銷之矛攻戴爾直銷之盾。

聯(lián)想此次重組，從大局來看，是由攻轉(zhuǎn)守，從大局的大局部來看，是由守轉(zhuǎn)攻。在戰(zhàn)略進(jìn)攻上趨于保守，在固守根據(jù)地上趨于進(jìn)攻。

悖論在此刻顯現(xiàn)。組裝式的“**制造”在**市場規(guī)模已達(dá)到其天花板，而要形成全球組裝規(guī)模顯非一日之功。渠道的優(yōu)勢是暫時的，因為對手如果投入足夠的人力物力是可以**的，就像現(xiàn)在三星、宏鹮和明基正在試圖**聯(lián)想的渠道模式。因此，這種“**制造”遲早必須從戰(zhàn)略上突圍升級，而這種戰(zhàn)略突圍的**性質(zhì)卻未必得到聯(lián)想員工和投資者的認(rèn)同。

“多面埋伏”令聯(lián)想集團的戰(zhàn)略突圍之路異常兇險。在PC核心技術(shù)芯片等升級之路上，挑戰(zhàn)英特爾顯不可行；在IT管理服務(wù)之路上，IBM、HP虎視眈眈；在IT信息內(nèi)容服務(wù)，微軟和索尼已經(jīng)深思熟慮；在產(chǎn)品多元化的道路上，三星、東芝、宏鹮和明基先已運籌帷幄。而在GE或三星式的金融服務(wù)方向，是聯(lián)想控股的轄區(qū)。

聯(lián)想集團真的就九**一生了嗎？聯(lián)想真的沒有突圍之路了嗎？那也未必，關(guān)鍵是聯(lián)想能不能揚長避短，將自己的潛在優(yōu)勢充分發(fā)揮。就像微軟的所有核心競爭力都由一個———個人電腦平臺的壟斷地位衍生，聯(lián)想的核心是占有**個人和家庭電腦保有量的遙遙領(lǐng)先地位。

聯(lián)想和楊元慶是有幸的，他們和**所有的本土企業(yè)和企業(yè)家一樣，能和跨國公司的精英同臺競技，競爭本身很公平；他們又是不幸的，以一國之積累和跨國公司的全球資源競爭，競爭環(huán)境很不公平。

這是全球頂尖智慧與意志的較量，聯(lián)想要么戰(zhàn)而勝之，獲得自立的尊嚴(yán)和喝彩，要么敗而臣服，卑躬屈膝或臥薪嘗膽。

這是所有**本土企業(yè)人無可逃避的宿命，這是聯(lián)想引發(fā)無限聯(lián)想的本源。

過去的一年對于IT行業(yè)來說，是寒冷的一年，是風(fēng)雨飄搖的一年。聯(lián)想在這蕭瑟的寒風(fēng)里，也在不停地打著寒顫。從去年5月份開始，聯(lián)想(0992.HK)股價就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，聯(lián)想公布半年業(yè)績，雖然集團純利大增2.9倍，企業(yè)IT業(yè)務(wù)營業(yè)額勁升42.5%，但并沒有得到股市響應(yīng)，股價反而轉(zhuǎn)弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撐。聯(lián)想集團高級副總裁馬雪征在**承認(rèn)了聯(lián)想個人電腦的零售低于預(yù)期。不久后，聯(lián)想進(jìn)行了震動整個中關(guān)村的10％大裁員。在聯(lián)想最近公布的2001-2002年第三季度的財報里，利潤的增長比以前已有了大幅度的下降，聯(lián)想進(jìn)入了一個低增長時期。

針對低增長，聯(lián)想是這樣解釋的：在經(jīng)歷了過去一年互聯(lián)網(wǎng)的影響，電腦市場受到了一定的影響，從而對聯(lián)想的業(yè)績增長構(gòu)成一定程度的影響，但是長遠(yuǎn)來說**市場前景仍然非常好，只是會經(jīng)歷短期調(diào)整。

其實，PC作為聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)增長點，盡管聯(lián)想在拼盡全力**PC市場的消費，但隨著PC市場走向飽和和市場競爭者的增加，成本增加和利潤降低的窘?jīng)r還是不能避免的。這是聯(lián)想PC未能完成計劃的原因，也是聯(lián)想出現(xiàn)低增長的主要原因。

盡管聯(lián)想不愿承認(rèn)這一點，但它其實已經(jīng)認(rèn)識到了這一點，轉(zhuǎn)型，就是聯(lián)想最肯定的解釋和答復(fù)。很多人至今還對去年誓師大會上楊元慶長達(dá)12頁的報告記憶猶新——他在闡述新聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略時，不斷地強化這樣一個信息：聯(lián)想要做服務(wù)。以服務(wù)帶動銷售，向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，開拓新的業(yè)務(wù)增長點。

從楊元慶的這些構(gòu)想中我們可以看出兩點；第一是聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，要向IT服務(wù)上轉(zhuǎn)變，第二是聯(lián)想要尋找新的業(yè)務(wù)增長點，要搞兼并和投資。

應(yīng)該說，聯(lián)想的這些構(gòu)想都是很美好的，但美好的構(gòu)想不等于有一個美好的未來，因為想起來容易做起來難，而聯(lián)想最近的所作所為也確實無法讓人保持樂觀。

聯(lián)想IT服務(wù)往哪個方向轉(zhuǎn)？新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)怎么協(xié)調(diào)？這成為聯(lián)想轉(zhuǎn)型的第一個關(guān)鍵問題。

基于IT應(yīng)用的咨詢服務(wù)是直接關(guān)系聯(lián)想未來的一條業(yè)務(wù)線和兩年之前聯(lián)想本身實施ERP的經(jīng)驗和技術(shù)背景以及日益增長的管理需求市場，聯(lián)想決定瞄準(zhǔn)高端IT系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)—“幫別人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企業(yè)管理系統(tǒng)應(yīng)用領(lǐng)域與IBM、漢普、普華、埃森哲、安達(dá)信、HP等展開競爭，與此同時，聯(lián)想還希望在金融、電信等行業(yè)解決方案領(lǐng)域有所作為。但誠如一位業(yè)內(nèi)人士所言：這些新領(lǐng)域的競爭也是相當(dāng)激烈的，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型不見得就能夠一帆風(fēng)順。

其實，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之心并不是最近才有的，在互聯(lián)網(wǎng)熱潮時，F(xiàn)M365網(wǎng)站應(yīng)該說就是它對轉(zhuǎn)型的一次嘗試，但如今的結(jié)果證明了這次嘗試是失敗的。做企業(yè)的人都明白這樣一個道理：等你看到利潤的時候，其實已經(jīng)沒有利潤可做了。在FM365上，聯(lián)想就犯了這樣一個錯誤。在互聯(lián)網(wǎng)慢慢地滑向冬天的時候，聯(lián)想?yún)s搭上了這班車，其失敗的結(jié)果在開始時就已經(jīng)注定了。FM365失敗的另一個因素是聯(lián)想對這個網(wǎng)站的**極其模糊，它究竟是一個什么東西，讓人如墜云霧。也許沒有進(jìn)行過細(xì)致的市場調(diào)查和明確的市場**，只是看網(wǎng)站之風(fēng)吹得紅紅火火的，就耐不住了，也要跟風(fēng)而上，對聯(lián)想這樣一個大企業(yè)來說，是不應(yīng)該犯這樣的錯誤。但聯(lián)想偏偏就犯了——更為嚴(yán)重的是，聯(lián)想并沒有對此進(jìn)行深刻的檢討。

楊元慶轉(zhuǎn)型的決心是十分堅定的，這一點應(yīng)該是值得肯定的。楊元慶為此還制定了一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，專門成立了“大服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組”，楊親自掛帥，幾大業(yè)務(wù)群組的高級副總裁全都參與其中。按照聯(lián)想的說法，就是要以“客戶中心”為導(dǎo)向重新審視和改造各項業(yè)務(wù)。聯(lián)想也正在建立先進(jìn)的客戶信息支持系統(tǒng)，包括Call Center(電話中心)、客戶服務(wù)網(wǎng)站和客戶現(xiàn)場服務(wù)工程師三部分。

楊元慶說，服務(wù)的理念要成為聯(lián)想血液里的DNA。公司的網(wǎng)站上點擊率最高的兩篇文章是《IBM，從剛硬之藍(lán)走向軟藍(lán)》和《IBM走過的路，聯(lián)想正在走》。

IBM能有今天，是通過服務(wù)把它的命運全盤扭轉(zhuǎn)的。楊元慶說，我們聯(lián)想要用3-5年，完成這個轉(zhuǎn)變。

但是結(jié)果不是說出來的，是做出來的。如果把聯(lián)想的轉(zhuǎn)型和IBM當(dāng)初的情況作一個比較，聯(lián)想的弱點就顯示出來了。IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)從80年代中后期就已經(jīng)開始，在郭士納上臺之前，業(yè)務(wù)額就已經(jīng)占到IBM總銷售額的27%，扭轉(zhuǎn)成功尚用了9年時間，而聯(lián)想今天服務(wù)的業(yè)績在總業(yè)務(wù)中連1%都占不到。而且，聯(lián)想從來都是個以硬件制造和市場營銷見長的企業(yè)，尤其企業(yè)內(nèi)部做信息化和系統(tǒng)集成的主力在去年4月拆出成立了神州數(shù)碼后，聯(lián)想現(xiàn)有的技術(shù)服務(wù)人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高端咨詢服務(wù)—聯(lián)想現(xiàn)在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運大家已經(jīng)很清楚—這就是差別！楊元慶承認(rèn)，就服務(wù)本身而言，聯(lián)想沒有高人一籌的地方。但是他還有一句話：“服務(wù)，不在比誰高，而在比誰做得深。”聯(lián)想目前的應(yīng)急之計，就是接小單。但是，依靠這些小單子，填得飽聯(lián)想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對服務(wù)業(yè)務(wù)流程中的利潤回報表示懷疑。由于人手不足和缺乏經(jīng)驗，一般2-3個月應(yīng)該完成的項目，經(jīng)常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實施過程中消耗殆盡。

再則，1993年，郭士納接手IBM后，一步步把PC制造賣給了DELL，把網(wǎng)絡(luò)設(shè)備賣給了CISCO，把打印機業(yè)務(wù)剝離出來，**成為今天的利盟。這些業(yè)務(wù)在出售時都還在贏利，賣掉它們只是郭士納一心想打造一個專注于服務(wù)的IBM的選擇。

聯(lián)想有沒有這樣壯士斷腕的勇氣和底氣呢？在硬件產(chǎn)品制造這塊，楊元慶是絕對不可能放棄的。從現(xiàn)實角度看，聯(lián)想依然需要這些已經(jīng)有滑坡跡象的成熟業(yè)務(wù)，用不太豐厚的利潤來支撐其它的新興業(yè)務(wù)，雖然，將來服務(wù)可能會**，但在兩三年內(nèi)仍然是“成本中心”。楊元慶也曾對一家報紙媒體承認(rèn)：“新業(yè)務(wù)必須要有老業(yè)務(wù)的支撐，最好的結(jié)果是老業(yè)務(wù)保持增長，新業(yè)務(wù)成功破土而出。但做得不好的情況會是，新業(yè)務(wù)需要的資源，老業(yè)務(wù)不足以提供，而且新業(yè)務(wù)會帶著老業(yè)務(wù)滑下去。這是我們不愿意看到的。”

聯(lián)想西南大區(qū)的一位銷售經(jīng)理曾寫信給高層說：服務(wù)的大方向肯定是對的，但路不知道怎么走。

這就是聯(lián)想的問題。戰(zhàn)略制定了，關(guān)鍵是實施能力卻讓人心憂。那位經(jīng)理還說，做新業(yè)務(wù)，大區(qū)還是有一些資源的，但銷售的壓力太重，利潤降低，市場趨于飽和。楊元慶也說，當(dāng)時以為市場高速增長的勢頭還會延續(xù)一段時間，他可以利用這段時間做企業(yè)的轉(zhuǎn)型工作，沒想到市場一下子變了。本來想一心做企業(yè)轉(zhuǎn)型工作的，現(xiàn)在又要做企業(yè)的生存工作，有時想這兩項工作要是能分開做多好，可市場不許你分開做。

市場并不會按照你想象的來，它也不會因為你存在困難而同情你、照顧你。市場上一直存在著馬太效應(yīng)，聯(lián)想是應(yīng)該明白這個道理的。

聯(lián)想在轉(zhuǎn)型上的第二個關(guān)鍵問題是，如何對渠道伙伴進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以保證自己現(xiàn)階段的核心競爭力。

聯(lián)想的核心競爭力不是產(chǎn)品，它稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的銷售運作體系。聯(lián)想已經(jīng)建立起了一套金字塔式**結(jié)構(gòu)服務(wù)體系，聯(lián)想在全國的分銷商、**商、經(jīng)銷商共3000多家—聯(lián)想最重要的資源是渠道。在一定程度上，它的轉(zhuǎn)型不僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，也意味著核心競爭力的轉(zhuǎn)型—做PC和做服務(wù)是完全不一樣的。

聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，不僅自己要轉(zhuǎn)，還要幫助上千家的渠道伙伴來轉(zhuǎn)，以維護(hù)渠道的競爭能力，這就存在一個如何把自己和眾多經(jīng)銷商進(jìn)行有效“捆綁”的問題。

毫無疑問，如何執(zhí)行就成為解決問題的關(guān)鍵。

和不少企業(yè)一樣，聯(lián)想的很多渠道是“搬箱子”出身，純粹屬于做物流的公司，現(xiàn)在忽然要變成具有相當(dāng)實力的小型系統(tǒng)集成商，對他們來說這是個措手不及的轉(zhuǎn)變——出貨和向增值服務(wù)轉(zhuǎn)型兩方面的壓力就足以讓他們頭疼好久。

聯(lián)想的高級副總裁喬松就客觀地評價過轉(zhuǎn)型對渠道的影響，他認(rèn)為這意味著要進(jìn)入另一個相對陌生的市場，同時意味著風(fēng)險的產(chǎn)生。在聯(lián)想眾多的渠道伙伴里，并不是每一個伙伴都具備轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，也并不是每一個伙伴都有這樣的意愿。

其實，關(guān)鍵還是要看聯(lián)想能否找出一個利益均沾的商業(yè)模式。如果能，渠道都會跟著走。如果聯(lián)想自己賺不到錢，渠道就會對這個方向產(chǎn)生懷疑，反過來影響聯(lián)想PC的銷售。

但目前的聯(lián)想，似乎還沒有找到這樣的一個模式。

伴隨著聯(lián)想轉(zhuǎn)型的是投資和并購。

熟悉聯(lián)想的人都知道，聯(lián)想一直都有做**GE的夢想，而GE正是并購的行家。實際上不僅僅是GE，只要是國際上全面的大企業(yè)公司，并購都是不可缺少的手段。有著“野心”的聯(lián)想，當(dāng)然也要在并購上大展身手。楊元慶在上臺之初，就昭示了聯(lián)想的這個“野心”。“聯(lián)想投資”這張牌已經(jīng)被楊元慶攥了很久了，聯(lián)想宣稱，“聯(lián)想投資”的投資項目的選擇已經(jīng)細(xì)化到每一個環(huán)節(jié)，大的投資選項將從四個大環(huán)節(jié)入手：市場潛力、增長速度、資本對手、資本投資力度等。在展望了國內(nèi)IT業(yè)在電信設(shè)備、應(yīng)用軟件、半導(dǎo)體集成電路、芯片設(shè)計等領(lǐng)域的強大而誘人的市場空間之后，“聯(lián)想投資”只投與IT有關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的項目和企業(yè)。而且，聯(lián)想所要投資的企業(yè)在管理風(fēng)格、企業(yè)文化、價值認(rèn)同等方面要接近聯(lián)想。可以說聯(lián)想在投資方面的計劃也是非常好的，但如轉(zhuǎn)型一樣，真正做起來卻令人難以恭維。

聯(lián)想在這方面有兩個大手筆：進(jìn)軍手機和并購漢普。

聯(lián)想與漢普的并購被稱為**IT與管理并購的第一案。然而，在這一**中，聯(lián)想得到了什么？

聯(lián)想之所以投資漢普，是因為聯(lián)想認(rèn)為除了漢普老總張后啟做管理咨詢有與眾不同的策略之外，亞洲物流科技獨特的投資策略也是一個主要原因，而另外一股根本的動力驅(qū)動源于—聯(lián)想渴望已久的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。

剛剛浮出水面的新漢普公司結(jié)構(gòu)是一個精典之作：亞洲物流科技董事局主席魯連城不再兼任漢普(國際)董事長，由楊元慶出任漢普(國際)及漢普(**)董事長；負(fù)責(zé)聯(lián)想IT服務(wù)的高級副總裁俞兵將擔(dān)任漢普(國際)及漢普(**)副董事長；而漢普創(chuàng)始人張后啟博士將繼續(xù)擔(dān)任漢普(**)總裁。

需要指出的是，漢普(**)為漢普(國際)的全資子公司。事實上，漢普(國際)的主要業(yè)務(wù)都來源于漢普(**)—漢普(國際)還沒有**之外的實質(zhì)性業(yè)務(wù)開展，漢普(國際)也沒有總裁一職。換言之，聯(lián)想雖然控股漢普，但“漢普”品牌仍將**使用，而作為公司創(chuàng)始人的張后啟及管理團隊依然主導(dǎo)新漢普的業(yè)務(wù)運作策略與管理。

因為聯(lián)想作為第一大股東介入及股權(quán)結(jié)構(gòu)的相應(yīng)變化，新漢普首先獲得的是5500港幣的現(xiàn)金及原聯(lián)想合并而來的企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)事業(yè)部。這也是被稱為“**管理咨詢第一品牌”的漢普自97年創(chuàng)立以來，最大的一次增資擴股及業(yè)務(wù)整合行動。

聯(lián)想與漢普，到底誰是征服者？張后啟曾經(jīng)說過：漢普的品牌不會丟，總裁的地位不會丟，管理團隊的股權(quán)不能丟。這三者都保住了。

很顯然，如果說張后啟征服聯(lián)想，則是四兩撥千斤；而要說聯(lián)想征服張后啟，則用了千斤之力。

對正處于關(guān)鍵時期的聯(lián)想來說，這樣做究竟是得還是失？究竟是聯(lián)想為自己拓展了一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還是聯(lián)想用自己的錢去壯大別人的腰包？從目前的態(tài)勢來看，聯(lián)想還難以擺脫充當(dāng)了一回冤大頭的可能。有關(guān)人士推測，聯(lián)想入主漢普不管結(jié)果怎樣，最大的贏家都將是老漢普的第一股東—亞洲物流科技。

要想做GE，并不是那么容易的，聯(lián)想在并購上，又棋錯一步。GE在并購時一個最基本的原則就是所有的產(chǎn)業(yè)必須統(tǒng)一到GE旗下，其實看一看國外比較成功的多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的國際化公司，大都是遵循這一規(guī)則，否則，極有可能是為別人做嫁衣或者是兩敗俱傷。聯(lián)想和漢普這兩個不同背景、不同文化的巨獸，能否在一個山頭上相安無事，1+1能否大于2，還是個未知數(shù)。而且，需要指出的是，做IT服務(wù)，尤其是基于大型企業(yè)應(yīng)用的管理咨詢服務(wù)完全不同于做IT硬件或者通用化軟件產(chǎn)品。兩者不僅營業(yè)規(guī)模不可同日而語，利潤率相差懸殊，而更為重要的是，兩者的要求也完全不同。對于一直夢想做GE的聯(lián)想來說，這些可曾考慮過？是不是有些太急躁了呢？

再看看聯(lián)想進(jìn)入手機領(lǐng)域的事情。2002年2月27日，聯(lián)想向媒體發(fā)布了聯(lián)想手機業(yè)務(wù)將正式啟航的消息，在第二天，聯(lián)想就與廈華集團簽署合資協(xié)議，雙方共同投資1.5億元組建一家新的移動通信公司。其中聯(lián)想出資9000萬元，控股60%

營銷渠道的寬度是什么

問題一：營銷渠道寬度模式有哪些營銷渠道寬度，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。渠道的寬度結(jié)構(gòu)受產(chǎn)品的性質(zhì)、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。

渠道的寬度結(jié)構(gòu)分成如下三種類型：

第一、密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費品領(lǐng)域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

第二、選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進(jìn)行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。

第三、獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在總**或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當(dāng)市場廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉(zhuǎn)移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

問題二：營銷渠道的長度、寬度、密度分別指什么? 5分營銷渠道的長度是指從生產(chǎn)商到最終消費者環(huán)節(jié)多少（總經(jīng)銷-分銷-零售商）；寬度是指相同級別的經(jīng)銷商的多少；密度是指布點的多少。

問題三：什么是營銷渠道寬度營銷渠道寬度，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。渠道的寬度結(jié)構(gòu)受產(chǎn)品的性質(zhì)、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。渠道的寬度結(jié)構(gòu)分成如下三種類型。

密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費品領(lǐng)域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進(jìn)行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。

獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在總**或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當(dāng)市場廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉(zhuǎn)移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

問題四：營銷渠道寬度模式有啊些 1.寬渠道

指生產(chǎn)者在特定市場里直接利用兩個或相對較多的中間商來經(jīng)銷其產(chǎn)品。

寬渠道優(yōu)點主要是能使產(chǎn)品迅速進(jìn)入流通和消費領(lǐng)域，有利于中間商展開競爭，不斷提高產(chǎn)品銷售效率，迅速實現(xiàn)產(chǎn)品價值及滿足消費需求；缺點主要是中間商多，使產(chǎn)銷之間關(guān)系松散，不容易取得所有中間商的合作，生產(chǎn)者要花較多的精力、時間處理與中間商的關(guān)系。

寬渠道經(jīng)常使用密集分銷策略，制造商在一個地區(qū)動員盡可能多的中間商銷售產(chǎn)品以迅速占領(lǐng)市場。這種方法主要適用于消費品中的日用品、小百貨等量大價低的商品，以及產(chǎn)業(yè)用品中的原料等。這些商品由于選擇性不高，往往需要滿足就近購買。

指生產(chǎn)者在特定市場里只直接利用一個中間商銷售其產(chǎn)品。

窄渠道優(yōu)點是生產(chǎn)者與中間商關(guān)系非常密切，相互依附關(guān)系強。生產(chǎn)者主要依靠所選擇的中間商推銷自己產(chǎn)品，中間商也依賴生產(chǎn)者而存在發(fā)展。由于利益關(guān)系密切，雙方可通力合作提高銷售競爭能力。如生產(chǎn)者可以向中間商傳授產(chǎn)品技術(shù)，給予資金、人力等支持，全力指導(dǎo)和支持中間商開展銷售業(yè)務(wù)；中間商會隨時將市場信息傳達(dá)給生產(chǎn)者。但是，窄渠道風(fēng)險較大，雙方都將自身命運與對方連在一起，萬一對方發(fā)生變化就會使自己陷于被動。

獨家經(jīng)銷是最窄的渠道，制造商在一個地區(qū)只選擇一家中間商，便于控制價格和促銷活動，并監(jiān)督占領(lǐng)市場。其不得經(jīng)銷其他廠商產(chǎn)品。這種策略適用于購買者十分重視品牌和技術(shù)性強、服務(wù)要求高的產(chǎn)品銷售，如轎車、電腦等。

除了寬渠道和窄渠道以外，某些情況下還會出現(xiàn)介于寬、窄之間的折中寬度渠道，稱為“選擇性分銷”，即制造商在一個地區(qū)選擇少數(shù)幾個中間商推銷其產(chǎn)品，以適合銷售需求彈性大的消費品。由于這類商品有很多替代品，需要中間商有效合作和忠誠，因此適當(dāng)數(shù)量的中間商有利于制造商的可靠有效控制，同時實現(xiàn)產(chǎn)品較快**市場。

問題五：渠道寬度是指渠道層次的多少？渠道寬度與渠道層次沒有直接的對應(yīng)關(guān)系，渠道層次與渠道寬度的聯(lián)系如下：

渠道層次通常分為四個層次，分別為零層、一層、二層、三層。

渠道寬度分為三個級別，分別為獨家分銷、廣泛分銷和選擇性分銷。

零層渠道稱為直接分銷渠道，產(chǎn)品從生產(chǎn)者流向最終消費者的過程中不經(jīng)過任何中間商轉(zhuǎn)手，不對應(yīng)渠道寬度的任何級別；

一層渠道含有一個營銷中介機構(gòu)，根據(jù)市場類型營銷中介機構(gòu)分為零售商或**商，可對應(yīng)渠道寬度的“獨家分銷”級別，即只有一家中間商經(jīng)銷或**；

二層渠道含有兩個營銷中介機構(gòu)，根據(jù)市場類型分別為批發(fā)商和零售商、批發(fā)商和**商，可對應(yīng)渠道寬度的“選擇性分銷”級別，即選擇部分中間商經(jīng)銷或**；

三層渠道含有三個營銷中介機構(gòu)，通常有一專業(yè)批發(fā)商處于批發(fā)商和零售商之間，該專業(yè)批發(fā)商從批發(fā)商進(jìn)貨，再賣給無法從批發(fā)商進(jìn)貨的零售商，同樣對應(yīng)渠道寬度的“選擇性分銷”級別；

渠道寬度的“廣泛分銷”級別指選擇盡可能多的中間商從事產(chǎn)品的分銷，不對應(yīng)任何渠道層次，目的是使渠道盡可能加寬，擴大市場覆蓋面。

問題六：分銷渠道的寬度策劃策略有哪三種渠道的寬度：獨家分銷、密集分銷、選擇分銷

1．密集分銷：生產(chǎn)廠家盡可能通過許多中間商推銷其產(chǎn)品。一些日用小商品，生活必需品（如糖果、餅干、牙膏、肥皂、香煙、通用小工具等）和工業(yè)品中的通用機具多采用寬渠道的密集分配

零售環(huán)節(jié)采用密集分銷法，也要求批發(fā)環(huán)節(jié)相應(yīng)采取密集分銷法

2．選擇分銷：生產(chǎn)廠家在某一地區(qū)僅通過幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷產(chǎn)品。適用于：消費品中的選購品（如時裝、鞋帽、家用電器等）和新產(chǎn)品開發(fā)的試銷階段

3．獨家分銷：生產(chǎn)廠家在某一地區(qū)僅通過一家中間商推銷其產(chǎn)品。獨家分銷在許多情況下是由于產(chǎn)品的特異性（如專利技術(shù)、專門用戶、牌號優(yōu)勢等）所造成

問題七：營銷渠道的含義，渠道的類型有哪些轉(zhuǎn)載以下資料供參考

營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。

1．起點是生產(chǎn)者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產(chǎn)消費)

2．參與者是商品流通過程中各種類型的中間商

二、零售商（無店鋪零售、店鋪零售）

營銷渠道的結(jié)構(gòu)，可以分為長度結(jié)構(gòu)，即層級結(jié)構(gòu)；寬度結(jié)構(gòu)以及廣度結(jié)構(gòu)三種類型。三種渠道結(jié)構(gòu)構(gòu)成了渠道設(shè)計的三大要素或稱為渠道變量。進(jìn)一步說，渠道結(jié)構(gòu)中的長度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了一個三維立體的渠道系統(tǒng)。

營銷渠道的長度結(jié)構(gòu)，又稱為層級結(jié)構(gòu)，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環(huán)節(jié)），即渠道層級數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。通常情況下，根據(jù)包含渠道層級的多少，可以將一條營銷渠道分為零級、一級、二級和**渠道等。

零級渠道，又稱為直接渠道（direct channel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結(jié)構(gòu)。零級渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結(jié)構(gòu)的特殊情況。在零級渠道中，產(chǎn)品或服務(wù)直接由生產(chǎn)者銷售給消費者。零級渠道是大型或貴重產(chǎn)品以及技術(shù)復(fù)雜、需要提供專門服務(wù)的產(chǎn)品銷售采取的主要渠道。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些國內(nèi)外知名IT企業(yè)，比如聯(lián)想、 IBM、HP等公司設(shè)立的大客戶部或行業(yè)客戶部等就屬于零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級渠道。

一級渠道包括一個渠道中間商。在工業(yè)品市場上，這個渠道中間商通常是一個**商、傭金商或經(jīng)銷商；而在消費品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。

二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業(yè)品市場上，這兩個渠道中間商通常是**商及批發(fā)商；而在消費品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發(fā)商和零售商。

**渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現(xiàn)在消費面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便面等。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些小型的零售商通常不是大型**商的服務(wù)對象，因此，便在大型**商和小型零售商之間衍生出一級專業(yè)性經(jīng)銷商，從而出現(xiàn)了**渠道結(jié)構(gòu)。

渠道的寬度結(jié)構(gòu)，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。渠道的寬度結(jié)構(gòu)受產(chǎn)品的性質(zhì)、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。渠道的寬度結(jié)構(gòu)分成如下三種類型。

密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費品領(lǐng)域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進(jìn)行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。

獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在總**或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當(dāng)市場廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉(zhuǎn)移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說……>>

問題八：營銷渠道的寬度是指（）。 A．中間商總數(shù) B、批發(fā)商總數(shù) C、零售商總數(shù) D、同 D

問題九：為什么說產(chǎn)品價格低，其營銷渠道就長而寬這種說法本身是錯誤的。

產(chǎn)品價格低，需要短而寬的營銷渠道。

如果價格低而渠道長，會在無形中增加渠道費用，提高產(chǎn)品價格，這樣低價格優(yōu)勢可能被抵消。

OK，本文到此結(jié)束，希望對大家有所幫助。